| dc.description.abstract | Helseminister Bent Høye mener at vi i framtiden vil få behov for flere helsearbeidere, fordi etterspørselen etter helsetjenester kommer til å bli større.. Det offentlige helsevesenet som tidligere satt omsorg i fokus, ser i dag i stadig sterkere grad til hvordan privat sektor er organisert, og hvilke verdier som er rådende der. Presset mot å utforme tjenester som fjerner `sløsing` ved at en får til bedre utforming av ulike tjenester innen offentlig spesialisthelse og primærhelse. Behovet for å få til system i organisasjonen som `snakker sammen` og bidrar til bedre ressursforvaltningen i offentlige sykehus og sykehjem, øker.
Formålet med denne oppgaven er å undersøke ansatte og ledere sin opplevelse av: Hvordan blir nye ideer om ressursforvaltning introdusert, mottatt og iverksatt i sykehusavdeling og sykehjemsavdeling?
Kan en se forskjell på virksomheter som bruker Lean og virksomheter som ikke bruker Lean som ressursforvaltningsmodell?
For å svare på disse spørsmålene har jeg undersøkt implementering av nye ideer, organisering og ledelse for å se hvordan dette påvirker forvaltningen av personalressursene i sykehus og sykehjem med og uten bruk av Lean filosofi.
Dette er en komparativ case studie der jeg sammenligner en sykehusavdeling som bruker Lean som modell for ressursforvaltning mot en sykehusavdeling som bruker annen ressursforvaltningsmodell. Det samme gjør jeg når jeg sammenligner en sykehjemsavdeling som bruker Lean som modell for ressursforvaltning mot en sykehjemsavdeling som bruker annen ressursforvaltningsmodell. De kvalitative dataene har blitt samlet inn ved intervju av 10 respondenter der 5 er fra primærhelsetjenesten og 5 er fra spesialisthelsetjenesten. Datamaterialet er transkribert og systematisk tekstkondensert, der jeg fant meningsbærende enheter som bidro til å danne grunnlag for analysen. Jeg har brukt data fra offentlige publikasjoner som kvalitetsindikatorer for å underbygge mine funn, data fra den enkelte kommune og sykehus som verifiserer informantenes uttalelser. Disse kan ikke offentliggjøres grunnet personvern, da det lett kan spores tilbake til respondenten.
I denne studien drøfter jeg hvordan nye ideer om ressursforvaltning blir introdusert, mottatt og iverksatt i sykehus og sykehjem. I sykehuset med Lean, i case 1, var der en sterk forankring av Lean-filosofien i hele organisasjonen og ideen nedfelte seg også i den daglige praksisen i avdelingene. Lean- metodikken harmonerte her med de sykehusansattes profesjonelle oppfatninger av hva som gir verdi for pasienten og hvordan en kan jobbe for å sikre kontinuerlig forbedring i alle ledd i organisasjonen. Opplæring ble gitt i forkant av implementeringen og underveis for å sikre tilstrekkelig kunnskap hos ansatte i møte med endrede krav ved innføringen av Lean i organisasjonen.
I sykehuset i case 2, ble en annen ressursforvaltningsmodell brukt. Overgangen fra ‘døgn til dag’ skulle bruke sykehusets ressurser på en mer rasjonell måte, og var sterkt forankret i organisasjonen. Fra ‘døgn til dag’ innebar at pasienten møtte direkte til planlagt operasjon uten å være innlagt i forkant. Samtidig ble ulike avdelinger sammenslått. Denne endringen var
svakt forankret i organisasjonen. Endringen ikke gav ansatte tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag i forkant slik at det kunne gis god omsorg til de nye pasientgruppene. Endringen harmonerte ikke med de sykehusansattes profesjonelle oppfatninger av som gir verdi for pasienten og hvordan en skal jobbe for å sikre kontinuerlig forbedring i alle ledd i organisasjonen.
I sykehjem i case 1, ble Lean-filosofien implementert, men ikke iverksatt slik den var tenkt. Lean filosofien ble gjennomført i den forstand at ulike lager ble ryddet, men samtidig ble stillingsprosentene i avdelingen redusert. Motstanden mot ideen angikk reduksjonen av stillingsprosenter i avdelingen. Ingen strukturer var endret etter innføringen av Lean-metodikken. Endringen harmonerte ikke med de sykehjemansattes profesjonelle oppfatninger av som gir verdi for pasienten og hvordan en skal jobbe for å sikre kontinuerlig forbedring i alle ledd i organisasjonen.
I sykehjem i case 2, ble en annen ressursforvaltningsmodell brukt. Teamorganisering ble sett på som en metode for å forbedre tilbudet til pasienten og gjøre ressursforvaltningen mer rasjonell. Teamene jobbet innad i ulike avdelinger og ut mot andre helseprofesjoner. Kunnskapsgrunnlaget hos profesjonene ble oppgradert i forkant av endringen ved at den enkelte profesjon kunne søke seg til ulike utdanninger som kommunen hadde behov for etter innføring av Samhandlingsreformen. Det var et bevisst valg ved sykehjemmet i case 2 å koble de sykehjemansattes kompetanse mot pasientdiagnose. Endringen harmonerte med de sykehjemansattes profesjonelle oppfatninger av hva som gir verdi for pasienten og hvordan en skal jobbe for å sikre kontinuerlig forbedring i alle ledd i organisasjonen.
Ut fra disse to casene ser det ut til at Lean filosofien gir bedre ressursforvaltning i sykehuset enn i sykehjem. I sykehjemmet kan en ikke si om Lean-filosofien har hatt en reell påvirkning da den ikke er implementert slik den var tenkt. | nb_NO |
